Odile Pellier

La gestion de l’internationalisation au sein de STAGO 

STAGO est une ETI de 2600 collaborateurs, dont le siège est basé à Asnières sur Seine. La société conçoit, fabrique et vend des réactifs biologiques et des instruments d’analyse à des laboratoires d’analyse médicales privés et hospitaliers, qui réalisent des diagnostics sanguins. Elle dispose de 17 filiales et est représentée dans 110 pays répartis sur l’ensemble des continents. La moitié de son effectif est situé hors de France et sa part de marché mondiale est de 31% dans le diagnostic en hémostase. C’est une société privée, financièrement indépendante, qui s’inscrit dans une vision à long terme et se positionne sur un marché en croissance. L’entreprise conjugue une culture forte, une expertise pointue et un indéniable esprit entrepreneurial.

Entretien avec Odile Pellier, Directrice du Développement RH, Stago
Directrice du Développement RH, Odile Pellier est rattachée à la DRH Groupe. Elle assure la gestion des talents et des organisations en collaboration avec des HRBP basés en France et dans les filiales en Europe, en Asie, au Moyen-Orient et en Amérique. Son périmètre recouvre la gestion de la performance & des compétences, l’identification et développement des collaborateurs, les politiques et dispositifs de formation, de recrutement, de mobilité interne et internationale, la conduite du changement, le coaching d’organisation et la communication RH, la négociation des accords d’entreprise liées à la politique de STAGO (égalité professionnelle, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).
 

Odile, vous accompagnez depuis presque 20 ans le développement de STAGO : pourriez-vous revenir sur les étapes clés de la croissance de l’entreprise - notamment son internationalisation - et sur votre rôle ? 

STAGO dispose de centres de R&D et de production en Allemagne, en Chine, en Irlande, aux Pays-Bas et aux Etats-Unis. L’entreprise a créé une première filiale aux USA en 1985. L’internationalisation s’est accélérée dans les années 2000 avec l’ouverture des filiales chinoise et anglaise en 2005, puis de filiales à Dubaï en 2007, en Australie et Nouvelle-Zélande en 2008 et à Hong-Kong en 2011.
L’année 2012 marque une nouvelle propulsion vers l’international avec l’ouverture simultanée de 8 filiales de distribution en Allemagne, Autriche, Belgique, Espagne, Italie, Pays-Bas, Portugal et Suisse. L’Inde suivra en 2014, comme le Brésil en 2016 et la Turquie en 2017. 
Ces 8 filiales ont été créées en 12 mois. La fonction RH a joué un rôle moteur pour permettre à chacune d’entre elles d’être opérationnelles dès le 1er janvier 2012. Pour définir les organisations dont la taille variait suivant la taille du marché représenté par chaque pays, le nombre et les profils de salariés à recruter en conséquence, nous sommes partis d’une feuille blanche.
Le premier enjeu a été d’apprendre les spécificités locales de chaque filiale : législation sociale, système de rémunération, de protection sociale et marché de l’emploi, avant même de pouvoir recruter. Eu égard aux délais resserrés, le projet a été conduit en parallèle dans les différents pays.  
Au-delà des règles légales, la collecte d’informations s’est également portée sur les pratiques des entreprises. Il a été nécessaire d’identifier dans chaque pays les meilleurs partenaires pour recruter, définir les systèmes de rémunération et les avantages sociaux et assurer la paie. Nous avons également eu à nous positionner pour assurer la cohérence de notre politique RH Groupe tout en assurant notre conformité aux règles locales. Nous avons appris à conjuguer différenciation avec intégration !
La technicité de nos produits, par ailleurs, requérait le déploiement d’un parcours de formation de plusieurs semaines que nous avons mis en place au fur et à mesure de l’embauche de nos nouveaux collaborateurs et en fonction de leur profil.
Parallèlement, il a fallu également veiller à la montée en compétences de nos salariés basés au siège en France qui devenaient du jour au lendemain les interlocuteurs de nos nouvelles entités. Au-delà du design des processus opérationnels avec les filiales, nous avons déployé un plan de formation avec mise à niveau en anglais des équipes et appréhension des différences culturelles. C’est une véritable conduite du changement qui a été mise en œuvre !

Quel support RH apportez-vous aujourd’hui à ces filiales ?

En fonction de leur taille et de leurs besoins, nous apportons un soutien aussi bien opérationnel dans la gestion RH que stratégique avec la structuration d’une politique RH groupe. Nous mettons également à la disposition de toutes, des outils et process RH relatifs à la gestion de la performance, des compétences, des comp&ben, de la mobilité interne et internationale … 
Par ailleurs, nous animons cette communauté RH autour des grandes orientations que nous avons définies, du partage de pratiques, du déploiement d’initiatives permettant de diffuser notre culture et de conforter le sentiment d’appartenance au Groupe. Dans ce cadre, nous organisons des journées internationales pour nos collaborateurs plusieurs fois par an.

En tant que Direction des Ressources Humaines d’une ETI, quels sont vos principaux challenges ?

Eu égard à notre contexte de croissance et à notre métier à forte expertise, nos challenges s’articulent autour de :

• La promotion de notre culture d’entreprise très différenciante pour favoriser nos recrutements dans un contexte de tension sur le marché de l’emploi, quels que soient les pays où nous sommes implantés ; 
• Le développement professionnel de nos collaborateurs pour maximiser leurs opportunités de développement au sein de leur fonction, faciliter les mobilités entre postes et entre filiales ; 
• L’accompagnement de nos managers pour conduire les changements et gérer les équipes dans le respect de notre culture ;
• La définition de solutions RH pour répondre aux besoins de notre activité en termes d’organisation et de compétences. 

Qu’avez-vous précisément mis en place concernant l’accompagnement des managers ?

Depuis le confinement, les pratiques managériales ont été bousculées avec la mise en place du travail à distance, l’expression de nouvelles attentes des collaborateurs, les difficultés de recrutement du fait de marchés de l’emploi tendus quel que soit le pays, le souhait de valoriser à travers les pratiques managériales, la culture du groupe et ses valeurs.
Concrètement, nous avons mis en place un groupe Teams pour fédérer la communauté des managers partout dans le monde, faciliter l’échange de pratiques et mettre à disposition des contenus sur le management. Nous avons également organisé des webinars autour des grandes questions managériales (telles que la conduite du changement, l’engagement, …) à l’attention de nos managers de toutes les filiales et institué un parcours de formation destiné à tous ceux qui prennent leurs fonctions managériales au sein du Groupe.
La convergence des pratiques managériales et leur alignement avec notre culture d’entreprise nous permettent de favoriser une même expérience collaborateur et de construire une marque employeur unique, dont nous mesurons l’impact positif sur la fidélisation de nos équipes. 

Qu’est-ce qui pourrait distinguer l’exercice d’un rôle de DRH au sein d’une ETI par rapport à un grand Groupe ?

Comme dans les grands groupes, notre rôle est de définir une politique RH en lien avec les enjeux stratégiques de l’entreprise, de la communiquer et d’en assurer la mise en œuvre opérationnelle. 
Notre distinction repose sans doute sur notre proximité tout à la fois de la Direction de l’entreprise et de la réalité opérationnelle. Cette proximité est un formidable levier pour agir et nous permet d’assurer plus facilement un vrai continuum entre les deux. Nous sommes également multi-casquettes : nous pouvons être interpellés et construire une réponse pour toute problématique RH en mutualisant facilement des expertises de type rémunération, développement, …
Nos moyens sont sans aucun doute plus limités que dans un grand groupe, mais notre créativité n’en est que plus stimulée. Pour exemple, la mise en place de webinars à l’attention de tous nos managers, évoquée plus haut …

Un dernier mot : le jour où vous quitterez votre poste actuel, quelles recommandations formuleriez-vous à votre successeur ?

En reprenant l’expression de Michel Crozier « L’entreprise à l’écoute », je conseillerais de ne pas chercher à copier-coller des best practices mais plutôt de prendre le temps d’écouter, de comprendre le fonctionnement de l’entreprise, son ADN. Faire preuve d’intelligence situationnelle et organisationnelle me semble « clé » pour conduire le changement dans le respect de sa culture.